Künstliche Intelligenz verändert die Geschäftsmodelle von IT-Dienstleistern und damit auch ihre Finanzierbarkeit. Banken, Private-Debt-Fonds und Finanzinvestoren prüfen inzwischen genauer, welche Anbieter von Produktivitätsgewinnen profitieren und welche durch Automatisierung und Preisdruck unter Druck geraten. Dominik Spanier von Lincoln International erklärt, welche Geschäftsmodelle künftig noch attraktive Finanzierungskonditionen erhalten.
CF: Herr Spanier, IT-Dienstleister galten lange als besonders verlässliche Finanzierungsfälle. Welche Annahmen dieses früheren Kreditmodells stellt der Einsatz von KI heute konkret infrage?
Dominik Spanier: Zwei Annahmen trugen die bisherige Logik. Erstens: Vertraglich gesicherte, wiederkehrende Umsätze machen das historische EBITDA zu einer belastbaren Grundlage für den künftigen Schuldendienst einer Finanzierung. Zweitens: Der Personaleinsatz wächst nicht proportional zum geplanten Umsatz, das Modell hat also Plattformcharakter. KI setzt genau hier an. Wenn abrechenbare Stunden schrumpfen, ist die Vergangenheit kein sicherer Indikator mehr für die Zukunft. Und wenn Produktivitätsgewinne über einen niedrigeren Preis an Kunden weitergegeben werden, verbessert sich die Marge eben nicht. Die Kernfrage verschiebt sich von „Wie stabil war das Geschäft?“ zu „Wie verteidigungsfähig ist es künftig?“.
CF: Sie sagen, dass IT-Services nicht grundsätzlich schlechter finanzierbar werden, der Markt aber stärker differenziert. Woran erkennen Banken und Private-Debt-Fonds heute frühzeitig, ob ein Geschäftsmodell zu den Gewinnern oder Verlierern gehört?
Dominik Spanier: Ich erlebe in den Prozessen, dass Kreditgeber zuerst fragen, wo die eigentliche Wertschöpfung sitzt: Ist das Preismodell stunden- oder ergebnisbasiert, wie hoch ist der Anteil automatisierbarer Leistungen, wer behält den Effizienzgewinn, und ist die Kundenbindung mehr als reine Kapazität? Als Berater sehe ich klar: Positiv gewertet werden verteidigungsfähige, skalierbare Modelle mit echtem IP-Vorteil und hohem Anteil wiederkehrender Umsätze; kritisch gesehen werden austauschbare Kapazitätsanbieter. Frühe positive Signale sind Ergebnis-Pricing, ein wachsender Managed-Services-Anteil, proprietäre Tools und eine tiefe Verankerung in geschäftskritischen Kundenprozessen welches die Wechselkosten er Kunden massiv erhöhen.
CF: KI kann Entwicklungs-, Test- und Supportleistungen erheblich beschleunigen. Entscheidend ist jedoch, wer den Produktivitätsgewinn vereinnahmt. Wie lässt sich im Rahmen einer Finanzierung prüfen, ob er beim Dienstleister bleibt oder durch niedrigere Preise an den Kunden weitergegeben wird?
Dominik Spanier: Die Antwort liegt in der Vertrags- und Margenmechanik. Ein einfaches Beispiel: Ein Anbieter braucht für einen Support- oder Entwicklungsauftrag bisher 100 Stunden, mit KI nur noch 60. Rechnet er nach Aufwand ab (Time-and-Material), sinkt sein Umsatz für dieselbe Leistung um 40 Prozent — der Gewinn wandert zum Kunden. Betreibt er dieselbe Leistung dagegen als Managed Service zu einer festen monatlichen Gebühr, bleibt der Umsatz stabil und die eingesparten Stunden schlagen direkt als höhere Marge beim Anbieter durch. Genau darauf schauen Finanzierer — und darauf bereiten wir Mandanten mit Daten vor: Zeigt die projektbezogene Marge, dass sie gehalten oder gestiegen ist, während der Zeitaufwand sank? Steigt die Bruttomarge trotz KI-Einsatz? Bleibt der Umsatz pro Projekt stabil? Besonders kritisch sehen Finanzierer offenbar abrechenbare Stundenmodelle, Body Leasing und standardisierte Entwicklungsleistungen. Müssen sich solche Anbieter grundsätzlich auf niedrigere Verschuldungsgrade und strengere Kreditbedingungen einstellen?
Das ist der Trend, den ich auch beobachte: Bei diesen Modellen ist das Substitutionsrisiko am höchsten, und ich sehe, dass Kreditgeber hier konservativer verschulden, engere Covenants ansetzen und das Geschäftsmodell intensiver prüfen. Automatisch „nicht finanzierbar“ ist aber keiner dieser Anbieter — das betone ich in der Beratung immer wieder. Entscheidend ist ein glaubwürdiger Transformationspfad, hin zu Ergebnis-Pricing, echter Spezialisierung oder Managed Services. Wer diesen Weg mit Daten belegt, kann aus meiner Erfahrung attraktive Konditionen verteidigen. Wer nur Kapazität verkauft, wird die stärkere Differenzierung deutlich merken.
CF: Welche Kennzahlen gewinnen durch KI bei der Kreditprüfung an Bedeutung? Reicht der klassische Blick auf wiederkehrende Umsätze, Net Revenue Retention, EBITDA und Cash Conversion noch aus?
Dominik Spanier: Diese Kennzahlen bleiben zentral, aber ich beobachte, dass sie allein nicht mehr ausreichen — sie werden zusätzlich einem Substitutions-Stresstest unterzogen. Stärker in den Blick gerät die Umsatzstruktur, also Time-and-Material versus ergebnisbasiert versus Managed Services. Außerdem der Anteil automatisierbarer Leistungen, die Margenentwicklung bei KI-Einsatz, Umsatz je Mitarbeiter und Auslastungstrends, der Anteil IP- und tool-getriebener Umsätze sowie Kundenkonzentration und Wechselkosten. Kurz: Es geht nicht nur darum, wie hoch eine Kennzahl ist, sondern wie robust sie gegen Automatisierung ist. Genau darauf richten wir die Debt Story in der Vorbereitung aus.
CF: Viele IT-Dienstleister präsentieren sich inzwischen als „AI-enabled“. Welche belastbaren Nachweise erwarten Kreditgeber, damit eine solche Positionierung tatsächlich zu besseren Finanzierungskonditionen führt?
Dominik Spanier: Aus meinen Gesprächen mit Finanzierern ist klar: Es zählen Daten, nicht das Narrativ. Konkret erwartet werden messbare Margeneffekte, ergebnisbasierte Verträge, ein belegbarer Anteil wiederkehrender AI-enabled-Managed-Services-Umsätze, proprietäre Tools und IP mit realen Nutzungsdaten sowie Referenzprojekte mit nachvollziehbaren Produktivitäts- und Umsatzeffekten. Kreditgeber wollen sehen, dass KI heute schon Margen schützt oder steigert und neue, wiederkehrende Umsatzfelder erschließt. Eine „AI-enabled“-Formulierung auf der Website trägt nicht — der Nachweis am Zahlenwerk schon. Deshalb rate ich Eigentümern, diese Belege früh aufzubereiten, nicht erst in der Due Diligence.
CF: Bei SAP-Beratern, Cloud-Migrationsanbietern oder Datenspezialisten ist die Lage weniger eindeutig. Welche Form von Branchenwissen, Kundenbindung oder proprietärem Know-how schützt diese Unternehmen am wirksamsten vor Automatisierungs- und Preisdruck?
Dominik Spanier: Nach meiner Beobachtung schützt am stärksten tiefe Branchen- und Prozessexpertise, die geschäftskritisch in die Kundenprozesse integriert ist. Dazu kommen hohe Wechselkosten, langjährige Kundenbeziehungen, regulatorisches und Compliance-Know-how sowie proprietäre Arbeits-Methoden. Die Faustregel, die ich Mandanten mitgebe: Je geschäftskritischer, kontextspezifischer und schwerer zu standardisieren eine Leistung ist, desto robuster ist sie gegen Automatisierungs- und Preisdruck. Reines, replizierbares Umsetzungs-Know-how schützt dagegen wenig.
CF: Proprietäre Tools und wiederverwendbares geistiges Eigentum können projektbasierte Leistungen skalierbarer machen. Wie viel eigene Technologie muss ein IT-Dienstleister besitzen, damit Finanzierer ihn eher wie eine Plattform als wie ein klassisches Beratungshaus bewerten?
Dominik Spanier: Einen festen Prozentsatz gibt es nach meiner Erfahrung nicht. Entscheidend ist, ob das Intellectual Property die Wertschöpfung vom reinen Personaleinsatz entkoppelt — also ob wiederverwendbare Assets Projekte wiederholbar und skalierbar machen, wiederkehrende Umsätze erzeugen und Margen unabhängig vom Headcount steigern. Ich beobachte: Wenn ein wesentlicher und wachsender Teil des Ergebnisses aus IP-getriebenen, wiederkehrenden Umsätzen stammt und nicht aus verkaufter Zeit, bewerten Finanzierer plattformartig — mit größerem Leverage-Spielraum und besseren Konditionen. Diesen Übergang sichtbar zu machen, ist ein zentraler Teil unserer Beratungsarbeit.
CF: Was bedeutet die neue Differenzierung für die Buy-and-Build-Strategien von Private-Equity-Investoren? Werden künftig weniger Unternehmen als geeignete Zukäufe infrage kommen, weil sich nicht jede zusätzliche Kapazität dauerhaft in EBITDA übersetzen lässt?
Dominik Spanier: Ich sehe, dass die Anforderungen an die Buy-and Build Stratgeien steigen. Zusätzliche Kapazität ist kein sicheres zusätzliches EBITDA mehr. Add-ons müssen strategisch begründet sein — über IP, Kundenzugang, Spezialisierung oder eben wiederkehrende Umsätze — und nicht rein volumengetrieben. Der Trend, den ich in Finanzierungen beobachte, geht von „buy headcount“ zu „buy capability“. Das verkleinert das Universum rein kapazitätsgetriebener Targets, eröffnet aber Chancen für Plattformen, die fragmentierte Spezialisten konsolidieren und KI-Fähigkeiten über die Gruppe skalieren. Wer das kann, nutzt die Differenzierung zu seinem Vorteil.
CF: Vielen Dank für das Interview!
Das Interview führte Viola C. Didier, RES JURA Redaktionsbüro
Interviewpartner
Dominik Spanier, Managing Director & Head of Debt Advisory (DACH), Lincoln International
Dominik Spanier ist Managing Director und Head of Debt Advisory (DACH) bei Lincoln International. Als Debt Advisor begleitet er Private Equity und Unternehmen grenzüberschreitend bei Finanzierungsfragen und hat über 20 Jahre Erfahrung in Corporate & Structured Finance.
