Immer mehr Sparkassen und Genossenschaftsbanken sehen in einem Zusammenschluss eine gute Lösung, ihre Wettbewerbsposition zu verbessern. Die erhofften Ziele werden von den meisten Instituten auch zum Großteil erreicht. Ausschlaggebend für den Erfolg ist dabei vor allem das Management der internen Veränderungsprozesse, wie die „Fusionen-Studie 2017“ der Unternehmensberatung Berg Lund & Company zeigt.
Von einer Fusion erhoffen sich Regionalbanken vor allem eine bessere Bewältigung regulatorischer Vorschriften, sinkende Kosten und Fortschritte bei der Digitalisierung. Befragte aus Instituten, die diesen Schritt bereits gegangen sind, können diese Erwartungen nur bestätigen: Knapp drei Viertel geben an, regulatorischen Anforderungen nun wirksamer zu begegnen. Zwei Drittel gelang es, Kosten zu senken. Mit der Bewältigung der Digitalisierung sind nach vollzogener Fusion fast alle Institute zufrieden. Auch in Bezug auf die Verbesserung der Marktposition konnten fast alle Institute ihre Fusionsziele erreichen. Zwei Drittel konnten zudem wie geplant ihre Eigenkapitalquote erhöhen und Erträge steigern. Den schlechtesten Grad der Zielerreichung gibt es in Bezug das Auffangen der anhaltenden Niedrigzinsphase. Nur ein Viertel bewertete das Ergebnis nach der Fusion als mindestens „in Ordnung“.
Drei Faktoren bestimmen den Erfolg
Insgesamt verlockende Aussichten, doch nicht jede Fusion führt automatisch zum gewünschten Erfolg, wie aktuelle Beispiele zeigen. Aus der Studie lassen sich drei wesentliche Erfolgsfaktoren ableiten, bei denen zwischen Relevanz und Umsetzung die größten Lücken klaffen: „Am wichtigsten ist es, Veränderungsprozesse gezielt und professionell zu steuern, denn für die Mitarbeiter ist eine Fusion ein bedeutungsvolles Ereignis“, erklärt Fusionsexperte Dr. Ingo Garczorz von Berg Lund & Company. Bei drei von zehn Fusionen hapert es ausgerechnet in diesem wichtigsten Punkt. Zweitwichtigster Erfolgsfaktor ist die zügige und konsequente Standardisierung, also die Faktor ist Vereinheitlichung interner Prozesse und Standards. „Die Organisation braucht von vornherein klare Vorgaben, wie sie weiterarbeiten soll“, sagt Garczorz. Das wird laut Studie bei der Hälfte aller Fusionen nicht richtig bedacht. Weiter kommt es auf eine schnelle Besetzung der Führungspositionen in der neuen Organisation an. Machtgerangel und Spekulationen werden so vorgebeugt. Die neue Führung gestaltet die Zukunft des Gemeinschaftsinstituts von Beginn an mit, die Mitarbeiter haben gleich „Köpfe“, an denen sie sich orientieren können und die sie für den neuen Weg motivieren. In mehr als 40 Prozent der Fälle erfolgt die Berufung der Führungskräfte im Zuge einer Fusion noch nicht optimal.
Banken, die bisher noch keine Fusion eingegangen sind, sehen die Realisierung von Synergien als eine sehr große Herausforderung einer Fusion an. „Die ergeben sich allerdings schnell, da hier im gesamten Fusionsprozess die größte Priorität draufgelegt wird“, so Ingo Garczorz von BLC.
(Pressemitteilung Berg Lund & Company vom 15.11.2017)
