Langsam dämmert es den Verantwortlichen, dass organisches Wachstum und langfristige Wertschöpfung – die strategischen Topziele der Unternehmen – immer mehr von einer guten Performance im Bereich Nachhaltigkeit abhängt. Mit 88 % wird nachhaltiges Wirtschaften als bedeutendste Herausforderung für das Jahr 2023 und darüber hinaus genannt, noch vor Fachkräftemangel und Cyber-Risiken (jeweils 83 %). Doch ausgerechnet in diesem erfolgskritischen Thema steht der Fortschritt aus organisatorischen Gründen auf der Kippe.
Fehlende Ressourcen torpedieren die Pläne für ,sustainable finance’
Zwei Drittel der CFOs geben an, dass ihre Abteilung an Personalmangel leider. Ebenso viele sehen eine hohe Arbeitsbelastung sowie ein enormes Stresslevel bei den Mitarbeitenden. Kaum weniger (59 %) sind auch mit Blick auf die nächsten Monate pessimistisch, Kapazitätsprobleme in ihrer Abteilung lösen zu können. 83 % gehen insgesamt von einer Verschärfung des Problems aus, nicht ohne negative Folgen für die Unternehmen. Weil weniger Personal für das Tagesgeschäft zur Verfügung steht, drohen komplexere Sonderprojekte und -Aufgaben hintenüberzufallen. So glaubt ein Viertel der Finanzvorstände schon nicht (mehr) daran, die komplexen Nachhaltigkeitsziele der Unternehmen zu erreichen. Nur 10 % traut sich dieses Vorhaben zu. Ebenfalls ein Viertel sieht sich aktuell schlichtweg außerstande, Nachhaltigkeit überhaupt in die Unternehmenssteuerung zu integrieren.
Drei mögliche Transformationsansätze – doch ein Patentrezept fehlt
Transformationen zielen auf Unternehmenswachstum und Wertschöpfung. Schon heute ist, wie die CFO-Studie zeigt, jede zehnte Stelle für Change Prozesse gebunden – Bedarf steigend. Finanzabteilungen stehen beim Umbau ihrer Abteilungen beziehungsweise der Unternehmen vor einem Kraftakt – egal für welchen Ansatz sie sich entscheiden. Der beliebteste Ansatz ist der ganzheitliche „Evolutionsansatz“ (37 %), der ausgehend von der aktuellen Situation Prozesse, Organisationen, IT und Mitarbeitende einbezieht und die Transformation in kleineren Schritten umsetzt. An zweiter Stelle folgt der „Use Case-Focus“ (29 %), bei dem digitale Verbesserungsideen (bspw. in der Prozessdurchführung oder Datennutzung) in den Mittelpunkt gestellt und nacheinander umgesetzt werden. Das „revolutionäre Vorgehen“ (27 %) hingegen sieht vor, ganzheitlich aus einem visionären Zielbild alle erforderlichen Transformationsinitiativen abzuleiten. Die seltenste angewendete Methode („technology driven“) priorisiert lediglich die Weiterentwicklung der IT-Landschaft und Datenmodelle. Nur sieben % der CFOs priorisieren diesen streng auf die Systeme und Technologie fokussierten Ansatz.
„Den einen richtigen Weg der Transformation gibt es nicht“, sagt Achim Wenning, Studienleiter und Partner bei Horváth und rät: „Es ist daher wichtig, individuell für die jeweilige Organisation den passenden Fahrplan zu entwickeln. Allerdings bevorzugen die meisten CFOs in allen Fällen schnelle und pragmatische Lösungen, um parallel mehrere Initiativen gleichzeitig treiben zu können.“
(Horváth vom 15.05.2023 / Viola C. Didier, RES JURA Redaktionsbüro)
