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07.12.2016

Mini-Renditen treiben den deutschen Bankensektor zur Konsolidierung

CFO Survey: Geschäfts- und Konjunkturaussichten für Deutschland im Sinkflug

Der deutsche Bankensektor fällt im internationalen Vergleich bei Wachstum und Rendite zurück. Radikale Kostensenkungen, eine zügige Konsolidierung und die Neuausrichtung der Geschäftsmodelle sind überfällig.

Der deutsche Bankensektor fällt im internationalen Vergleich bei Wachstum und Rendite zurück. Radikale Kostensenkungen, eine zügige Konsolidierung und die Neuausrichtung der Geschäftsmodelle sind überfällig.

Die Wirtschaft läuft, der Immobilienmarkt boomt, das Vermögen der Bundesbürger wächst – und dennoch darben die Banken in Deutschland. Eine auch im internationalen Vergleich schwache Eigenkapitalrendite von nur 2,3 Prozent im Jahr 2015 offenbart ihre tiefe strukturelle Krise. Es ist höchste Zeit für längst überfällige Entscheidungen.

Deutschlands Banken wachsen kaum und verdienen wenig

Erstmals wertete Bain & Company in den vergangenen Monaten die Abschlüsse Tausender Banken der sechs großen Volkswirtschaften in den führenden Währungsräumen aus: Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Japan, Schweiz und die USA. Danach verdienten die Banken in den vergangenen zehn Jahren in keinem anderen Land so wenig wie in Deutschland. Zudem wuchs die Bilanzsumme der Kreditinstitute in keinem anderen Land so langsam. Trotz globaler Finanzkrise erzielten die Banken in den USA, der Schweiz und Frankreich durchschnittliche Wachstumsraten von mehr als fünf Prozent.

Warum deutsche Banken zurückliegen

Die Analyse der Wachstums- und Renditetreiber der in- und ausländischen Institute offenbart vor allem vier Gründe für die Dauermisere:

  • Abhängigkeit vom Zinsgeschäft. Der Anteil des Zinsüberschusses an den Einnahmen liegt in Deutschland mit 73 Prozent so hoch wie in keinem anderen Land. Damit leiden die hiesigen Banken besonders stark unter den Niedrigzinsen.
  • Nachhaltig hohe Kostenbasis. Trotz aller Sparanstrengungen beläuft sich die Cost-Income-Ratio im Durchschnitt von 2012-2015 immer noch auf 69 Prozent und übersteigt damit das Niveau in den USA beispielsweise um sieben Prozentpunkte.
  • Langsame Anpassungsgeschwindigkeit. Jahr für Jahr bauen die Banken zwar Mitarbeiter ab und schließen Filialen. Doch unverändert kommen hierzulande auf 100.000 Einwohner 36 Filialen, in Großbritannien sind es 14 und in den USA noch 27 – Tendenz rückläufig.
  • Fragmentierte Bankenlandschaft. In Deutschland gibt es mit rund 1.700 Instituten fast viermal so viel Institute wie in Frankreich und mehr als zehnmal so viel wie im bevölkerungsreicheren Japan. Die Zersplitterung verhindert Skalenvorteile.

Allerdings klaffen hierzulande Welten zwischen den verschiedenen Institutsgruppen. Vor allem Spezialisten wie Automobilbanken und Direktbanken erwirtschaften mit mehr als sechs Prozent überdurchschnittliche Renditen. Die über 1.000 Volks- und Raiffeisenbanken kommen dagegen im Schnitt auf 2,9 Prozent, die 415 Sparkassen sogar nur auf 1,7 Prozent. Auch Großbanken und Bausparkassen liegen am Ende des Rendite-Rankings. Insgesamt verdienen nur fünf Prozent der insgesamt rund 1.700 Banken ihre Eigenkapitalkosten.

Die drei wichtigsten Themen für Entscheider

Der internationale Vergleich macht deutlich, dass diese Situation selbst in Zeiten verschärfter Regulierung und historisch niedriger Zinsen nicht schicksalsgegeben ist. Damit der internationale Wettbewerb nicht weiter enteilt, müssen Deutschlands Kreditinstitute handeln – und das vorrangig bei drei grundlegenden Themen: der radikalen Senkung der Kosten, der Forcierung von Übernahmen sowie der Neuausrichtung und Weiterentwicklung der Geschäftsmodelle.

1. Radikale Kostensenkungen: Einsparungen von bis zu 30 Prozent erforderlich

Die Anpassung der Kostenstrukturen verträgt keinen Aufschub mehr. Nach Einschätzung von Bain ist eine strukturelle Kostensenkung um 30 Prozent beziehungsweise 25 Milliarden Euro über die nächsten zehn Jahre hinweg möglich und erforderlich. Einsparungen in dieser Dimension wären mit dem Abbau von weiteren 115.000 Arbeitsplätzen und der Schließung von 10.000 Filialen verbunden. Es gibt fünf entscheidende Stellhebel, um die Kosten in einer solchen Größenordnung zu senken:

  • Automatisierung und Digitalisierung
  • Reduktion der organisatorischen Komplexität
  • Reduktion der Wertschöpfungstiefe
  • Transformation der IT
  • Senkung der Sachkosten

2. Zügige Konsolidierung: “Too small to survive“

Doch selbst mit radikalen Einsparungen werden gerade kleinere Banken ihre Renditeschwäche nicht überwinden können. Eine neue Phase der Konsolidierung ist unausweichlich. Heute stellt sich weniger die Frage des „too big to fail“ als vielmehr des „too small to comply“. Allein die Umsetzung der neuen Regelwerke in der Organisation und IT wird künftig schätzungsweise 15 bis 20 Prozent der laufenden Kosten ausmachen. Doch selbst wer diese Kosten schultern kann, muss sich der Frage stellen, ob sich nicht erst mit Zusammenschlüssen die notwendigen Skaleneffekte im Heimatmarkt, aber auch in der Eurozone erschließen lassen. Schon wenn man den aktuellen Trend fortschreibt, könnte sich die Zahl der Banken in Deutschland daher bis zum Jahr 2025 auf rund 1.200 Häuser reduzieren. Zum Vergleich: Frankreich kommt schon heute mit weniger als 500 Kreditinstituten aus, Japan mit gut 140.

3. Neuausrichtung der Geschäftsmodelle: Chancen im digitalen Zeitalter

Dreh- und Angelpunkt für den künftigen Erfolg ist jedoch die Neuausrichtung der Geschäftsmodelle – und das in der Geschwindigkeit des digitalen Zeitalters. Dabei geht es für die Spezialisten vor allem um eine Schärfung ihrer Positionierung in der Nische. Die Regionalbanken wie Sparkassen und Volksbanken müssen sich auf ihre Rolle als Kunden- und Vertriebsbank konzentrieren. Bei den national und international tätigen Universalbanken geht es vorrangig um eine Fokussierung auf profitable Geschäftsfelder. Zugleich müssen alle Institutsgruppen sämtliche Möglichkeiten ergreifen, ihr Geschäft auszubauen, unter anderem mit neuen digitalen Angeboten und Services, Cross-Selling in den Filialen oder einer Vorwärtsintegration der Beratung in das Geschäft ihrer Kunden hinein. Gerade die Digitalisierung bietet den Banken neue Geschäftschancen.

Die Handlungsoptionen für Deutschlands Banken liegen damit auf dem Tisch. Jetzt geht es um Entscheidungen, auch wenn sie den Führungskräften alles abfordern. Sie müssen unverzüglich die Weichen für die Zukunft ihrer Institute stellen. Wenn sie passiv bleiben, droht das eigene Institut früher oder später zum Übernahmekandidaten zu werden. Die Institute sollten daher selbst agieren und den Wandel im Bankensektor vorantreiben. Die Stunde der Entscheider ist gekommen.

Weitere Informationen finden Sie hier.

(Quelle: Bain & Company vom 07.12.2016)


Redaktion

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