Aufgrund der aktuellen wirtschaftlichen Krisenzeit – auch in Folge der jüngsten Marktturbulenzen – werden im laufenden Jahr deutlich mehr Firmenpleiten erwartet. Die rasante Erhöhung der Zinskosten, aber auch Faktoren wie hohe Preissteigerungen bei Vorprodukten und die hohen Energiepreise verstärken den Druck auf bislang gesunde Unternehmen. Ein Ende dieser negativen Entwicklung ist nicht abzusehen. Dr. Christian Frank von der Managementberatung Atreus, Experte für das Themenfeld Restrukturierung, beleuchtet, worauf es bei Krisen, Insolvenzen und Sanierungen für das Management ankommt.
CF: Herr Dr. Frank, lassen sich Unternehmen mittel- und langfristig überhaupt vor Turbulenzen auf dem Finanzmarkt schützen?
Dr. Christian Frank: Die Erfahrungen der letzten zwei Dekaden haben gezeigt, dass selbst Undenkbares denkbar und real wird. Gleich mehrere Krisen des Finanzmarktes auf globaler und zum Teil regionaler Ebene haben die Realwirtschaft tatsächlich massiv in Unruhe versetzt und Turbulenzen ausgelöst. Die globalen Finanzmärkte waren über Jahre auf niedrigen Inflationsraten und Zinsen aufgebaut. Marktteilnehmer wie Staaten, Unternehmen und private Verbraucher haben sich verschuldet, weil sie von dauerhaft niedrigen Finanzierungskosten ausgegangen sind. Billiges Geld hat zu hohen Bewertungen bei zahlreichen Vermögenswerten wie Aktien, Immobilien und Staatsanleihen geführt.
Aber die Zeiten haben sich radikal geändert. Gestiegene Inflation, hohe Energiekosten, gestiegene geopolitische und weltwirtschaftliche Unsicherheiten haben die Märkte ins Wanken gebracht. Von den Folgen der Turbulenzen sind auch nicht-spekulative Investoren, insbesondere das ökonomische Wachstum, die Beschäftigung und der Wohlstand großer Bevölkerungsteile betroffen. So hat die globale Finanzkrise, die 2007 als Immobilienkrise in den USA begann, fast überall auf der Welt zu einem deutlich abgeschwächten Wirtschaftswachstum oder zur Rezession geführt. Durch die Probleme zahlreicher Finanzunternehmen und den allgemeinen Vertrauensverlust schlug die Krise auch auf den Nicht-Finanzbereich durch und führte beispielsweise zu einer deutlichen Reduzierung des Welthandels.
Um nun auf Ihre Frage zukommen: Können sich Unternehmen vor diesen Schockwellen schützen? Definitiv!
CF: Wie?
Dr. Christian Frank: Natürlich haben Unternehmen keinen Einfluss auf übergeordnete, makroökonomische Entwicklungen, die durch die globale Verzahnung der Kapitalmärkte unmittelbare Auswirkungen auf regionale und lokale Gegebenheiten haben können. Und auch nicht jede Turbulenz muss zwangsläufig zu einer systemischen und globalen Finanzkrise führen.
Aber jedes Unternehmen weiß, dass es sich für alle Eventualitäten rüsten muss, dass die Entwicklung nicht nur durch endogene Faktoren bestimmt ist, sondern dass auch die exogenen Faktoren in strategische und taktische Überlegungen einfließen müssen. Das effektivste Mittel, sich gegen die Auswirkungen einer Krise zu schützen, ist die Krise bzw. deren Symptome rechtzeitig zu erkennen und gegenzusteuern. Es ist elementar, die Sinne zu schärfen und die Robustheit und Widerstandsfähigkeit zu entwickeln, sich immer wieder auf das Neue und Unerwartete einzustellen, um in jeder Unternehmensphase handlungsfähig zu sein und nicht automatisch auf die Hilfe des Staates zu hoffen.
CF: Wie macht man Unternehmen unabhängiger von anscheinend zunehmend instabilen Finanzierungsstrukturen?
Dr. Christian Frank: Unternehmen können sich mit verschiedenen Ansätzen von zunehmend instabilen Finanzierungsstrukturen absichern.
Ein kurz- und mittelfristiges Instrument speziell bei Währungsvolatilität oder schwankenden Rohstoffmärkten kann der Einsatz von Hedging-Instrumenten zur Absicherung von Preisrisiken sein.
Unternehmen müssen jederzeit in der Lage sein, eine Transparenz über die Liquidität des Unternehmens auf unterschiedlichen Zeitscheiben zu haben, Kostenoptimierungsmaßnahmen im Hinblick auf Liquiditätsverbesserungen zu anzustoßen und sicherzustellen, dass die Einnahmen den finanziellen Verpflichtungen jederzeit gerecht werden. Ein positiver Cashflow gewährt den Unternehmen eine solide finanzielle Grundlage und verringert die Notwendigkeit externer Finanzierungsquellen.
Auch unterbrochene Lieferketten und die damit einhergehende gestiegene Lagerhaltung haben dazu geführt, mit Nachdruck die Supply Chain auf finanzwirtschaftliche Resilienz zu überprüfen und entsprechend auszurichten.
Weiterhin sind im Unternehmen die makroökonomischen und geopolitischen Trends stets zu beobachten und zu analysieren, schwache Signale zu bewerten und Szenarien in der Planung idealerweise 1-2 Mal pro Jahr in Betracht zu ziehen.
In jedem Fall muss das Risikomanagement ernst genommen werden. Werkzeuge wie Value at Risk Analyse, Stress Tests und eben eine Szenario-Planung müssen mit der Unternehmensplanung Hand in Hand gehen. Risikomanagement-Systeme können helfen, Währungsrisiken, Zinsänderungsrisiken (besonders bei kurz- und mittelfristig anstehenden Refinanzierungen) und andere Risikofaktoren, die möglicherweise die Absatzmärkte, die Lieferketten beeinflussen, zu identifizieren, zu bewerten und in die taktischen Überlegungen einfließen zu lassen.
CF: Welche strategischen Maßnahmen sollten Unternehmen vorsichtshalber im Blick halten?
Dr. Christian Frank: Ich halte die Einrichtung eines Risikomanagement für eine elementare, strategische Aufgabe. Dabei ist diese Maßnahme eigentlich eine gesamtunternehmerische Aufgabe und nicht nur die Verpflichtung des C-Levels. Vertrieb hat die Fühler am Markt bei seinen Kunden, national, international und global. Einkauf/SCM hat seine Verbindungen in die Rohstoff- und sonstigen Einkaufsmärkte – ebenfalls global. Produktentwicklung und Produktion decken technologische Entwicklungen und Trends ab. Die Zusammenführung all dieser Informationen in einem mehr oder weniger formalisierten Prozess bzw. Format hilft dem Unternehmen, schwache Signal rechtzeitig zu erkennen.
Ein weiterer Aspekt ist die Flexibilität in Bezug auf Kapitalaufnahme. Eine Abhängigkeit von einer Finanzierungsquelle ist im Krisenfall keine gute Ausgangssituation. Daher ist es auch strategisch sehr sinnvoll, sich bereits frühzeitig, auch schon in guten Zeiten, mit alternativen Finanzierungsformen zu beschäftigen und Zugänge zu prüfen.
CF: Kann man erfolgreiche Geschäftsmodelle nachhaltig absichern, um einer Restrukturierung ggf. vorzubeugen?
Dr. Christian Frank: Auch erfolgreiche Geschäftsmodelle müssen kontinuierlich auf den Prüfstand. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess entlang der gesamten Value Chain ist daher fest in der DNA der Organisation zu verankern. Das Bessere ist des Guten Feind.
Die heutigen Kernthemen, auf die jedes Geschäftsmodell zu überprüfen ist und die in jedes Geschäftsmodell einfließen sollten, sind Automatisierung, Digitalisierung und Green Transformation. Unter diesen Perspektiven sind auch heute erfolgreiche Geschäftsmodelle anzupassen, um auch morgen erfolgreich zu bleiben.
Der pandemiebedingte Lageraufbau und damit Erhöhung des Working Capital ist sicherlich keine Option. Unternehmen sind intensiv dabei, ihre Lieferketten absichern und dabei auch wieder den Weg des „near shoring“ einzuschlagen. Die Pandemie hat gezeigt, wie schnell sich Märkte abschotten und dann Lieferkettenbrüche sichtbar und schmerzvoll spürbar werden. Lieferketten müssen in jedem Fall gestärkt werden, zum Beispiel durch eine „local for local“-Strategie der Komponenten für Maschinen mit qualifizierten Lieferanten vor Ort in den jeweiligen Märkten. Was aber nicht als Plädoyer missverstanden werden darf, sich ganz aus dem chinesischen Lieferantennetzwerk zu verabschieden. Die kalkulierte Balance macht es aus.
Damit geht auch das Überdenken kritischer Wertschöpfung einher. Angesichts der Erfahrungen der letzten Jahre wird auch mehr und mehr überlegt, inwieweit es sinnvoll ist, ausgelagerte Produktionsschritte wieder ins Unternehmen zurückzuholen – auch weil ein Fortschreiten der Automatisierung, der Einsatz von Robotern eine nachhaltige, ressourcenschonende Produktion ermöglichen. Damit kann der Einsatz von automatisierter Technologie ein wirksames Mittel zum Ausgleich des Fachkräftemangels sein.
Ohne Mitarbeiter, ohne Fach- und Nachwuchskräfte sind erfolgreiche Geschäftsmodelle limitiert. Diese Kräfte sind an das Unternehmen zu binden und gegebenenfalls umzuschulen (reskilling). Und um die Besten an Bord zu holen oder ans Unternehmen langfristig zu binden, müssen exzellente Arbeitsbedingungen geschaffen werden, etwa durch eine starke Industriearchitektur, flexible Arbeitszeitmodelle, aber auch spannende Projekte und Innovationsfähigkeit und -wille können Nachwuchskräfte begeistern.
Bedeutend ist auch die allmählich reifende Erkenntnis, nicht alles allein zu machen. Authentische und vertrauensvolle Kooperationen und Partnerschaften werden zum Erfolgsfaktor. Sie können mehr und mehr entscheidend sein, Effizienzpotentiale in den Prozessen zu heben und Innovationen voranzubringen. Netzwerke werden helfen, die eigenen Geschäftsmodelle innovativer und digitaler zu machen.
Auch das Thema Nachhaltigkeit und Kreislaufwirtschaft wird Unternehmen helfen, ihr Geschäftsmodell robuster und widerstandsfähiger zu entwickeln. Durch Digitalisierung und Automatisierung, durch ein qualifiziertes Lieferantenmanagement gelingt es, den eigenen CO2-Abdruck zu reduzieren und damit Materialeinsatz, Energie und Gase zu sparen.
CF: Wie bereitet man ein Unternehmen auf kritische Zeiten vor?
Dr. Christian Frank: Wachsam bleiben, Entwicklungen richtig einschätzen oder gar antizipieren, Widerstandsfähigkeit sichern – Tag für Tag. Nach der Restrukturierung ist vor der Restrukturierung. Nach vorne denken: Um Turnaround und Wachstum zu ermöglichen, ist es wichtig, Innovation und Technologie als etwas Positives, Zukunftsweisendes anzunehmen und auch in Krisenzeiten stärker zu priorisieren.
Eine offene Kommunikation ist erfolgskritisch, offene, authentische Kommunikation ohne „hidden agenda“, und partnerschaftliches Verhalten mit Lieferanten und anderen Geschäftspartnern auch in Phasen außerhalb von Krisen. Das festigt das Vertrauen, eine vertrauensvolle Zusammenarbeit, auch dann, wenn die Zeiten schwieriger werden und Beziehungen ruppiger. Im Falle einer Krise ist der Krisenkommunikationsplan ein notwendiger Teil des Krisenmanagements. Ein guter Krisenkommunikationsplan bereitet eine auf die jeweiligen Rahmenbedingungen und Bedürfnisse der Organisation zugeschnittene, zielgerichtete Krisenkommunikation vor. Auch darüber können sich Unternehmen bereits in Schönwetter-Zeiten Gedanken machen.
Unternehmen müssen Mitarbeiter zu Mitstreitern und Co-Piloten machen, die Zusammenarbeit auf allen Ebenen stärken. Das stärkt das Miteinander und den Zusammenhalt auch in Krisenzeiten.
Grundsätzlich muss es den Unternehmen gelingen, ein Mindset zu schaffen, dass auf Zuversicht, Optimismus, Selbstwirksamkeit und Mut basiert. „Leaders are Leaders because they give hope“.
CF: Wie lässt sich trotz zunehmender Unsicherheiten ein gewisses Maß an Planbarkeit in der Unternehmensstruktur sicherstellen?
Dr. Christian Frank: Man darf nichts dem Zufall überlassen und muss sich darüber im Klaren sein, dass der nächste Krisenfall eintritt. Unternehmen müssen ständig an der Optimierung ihrer eigenen Prozesse arbeiten, entlang der Wertschöpfung, aber auch bei den flankierenden Prozessen und Service-Funktionen. Der häufigste Grund, warum Unternehmen in die Krise geraten, sind strategische Managementfehler. Das ist eigentlich eine gute Aussage, da die Unternehmen es in ihrer Hand haben, sich für den Krisenfall vorzubereiten, in dem sie in den Wohlfühl-Phasen vermeiden, zu träge zu werden, offensichtliche oder schlummernde Effizienzpotentiale nicht zu heben oder zu wenig Customer Value zu kreieren. Unternehmensstrukturen müssen kontinuierlich in Frage gestellt werden: Erreichen wir den Kunden, sind wir schnell genug, brauchen wir die Strukturen und Funktionen, adressieren wir die richtigen Märkte, haben wir eine transparente und akkurate Datenlage, um rasch Entscheidungen zu treffen?
CF: Welcher Führungsstil ist in Zeiten multipler Krisen am erfolgversprechendsten? Gibt es diesbezüglich branchenspezifische Unterschiede?
Dr. Christian Frank: In Krisenzeiten darf nicht lamentiert und zu viel diskutiert werden. In Krisenzeiten sind rasch die richtigen Entscheidungen zu treffen, im Team, auf C-Level, notfalls auch durch den CEO. Idealerweise sind die Unternehmen, sind die Entscheider von den anstehenden Ereignissen nicht überrascht, sondern haben Vorkehrungen getroffen. Für solche Zeiten sollte eigentlich ein „playbook“ in der Schublade liegen und regelmäßig auf seine Relevanz geprüft und gegebenenfalls ergänzt werden.
Sicherlich besteht ein Unterschied in der Führung bei Unternehmen der verarbeitenden Industrie mit einer großen Anzahl von fertigungsnahen Mitarbeitern vs. Unternehmen in einem serviceorientierten bzw. Technologie-Unternehmensumfeld. Aber am Ende zählt die Art und Weise, wie man kommuniziert und die Mitarbeiter erreicht. Wertschätzung ist in allen Fällen angebracht.
Im Allgemeinen ist ein offener, transparenter und partizipativer Führungsstil erfolgsversprechend und zukunftsweisend. Die Erkenntnis ist mittlerweile gereift, dass Kultur ein Erfolgsfaktor ist und die Leistungsfähigkeit einer Organisation maßgeblich beeinflusst. Das erfordert sehr wohl klare und strukturierte Führung, aber eher in flachen Hierarchien mit einem hohen Maß an Mitsprache und Beteiligungsmöglichkeiten.
CF: Für welche Unternehmen ist die Etablierung einer temporären problemorientierten ‚Task-Force‘ auf Führungsebene sinnvoll?
Dr. Christian Frank: Wenn das Unternehmen tatsächlich in einer existentiellen Krise steckt, ist der Einsatz eines CRO (Chief Restructuring Officer) sehr relevant. Ein CRO kennt solche Sondersituationen und kann sich mit voller Aufmerksamkeit dieser „special situation“ widmen. Natürlich nicht entkoppelt von der Geschäftsführung, aber mit einem klaren Auftrag. Die Geschäftsführung kann sich wiederum mit voller Aufmerksamkeit dem operativen Tagesgeschäft widmen, um den Turnaround zu unterstützen. Die Einrichtung eine Project Management Office (PMO) unterstützt dabei die Nachverfolgung der gemeinsam entwickelten und verabschiedeten Maßnahmen zur Wiederherstellung der Profitabilität.
Eine Projektorganisation ist aber nicht nur im Krisenfall sinnvoll: Eine temporäre Task Force kann bei jedem größeren Projekt helfen, da die Erfahrungen zeigen, dass solche Projekte aufgrund des operativen Tagesgeschäftes häufig nicht die nötige Aufmerksamkeit und daraus folgernd nicht die erforderlichen Ressourcen erhalten, um diese Projekte erfolgreich zu managen.
Ein weiteres starkes Argument für den Einsatz einer Task Force ist auch das häufig hohe Beharrungsvermögen, der geringe Transformationsmut in den eigenen Reihen oder der fehlende „sense of urgency“, der den wichtigen Impuls von außen so erfolgskritisch macht.
CF: Sehen Sie auch Chancen, die sich in der Krise für finanziell solide aufgestellte Unternehmen bieten?
Dr. Christian Frank: Krisen sind Gelegenheit, Sinne zu schärfen, zu reflektieren, näher aneinander zu rücken und das Miteinander zu verstärken. Krisen haben auch einen Reinigungsprozess. Der Markt sortiert sich aus – Ausnahmen bestätigen die Regel. Prinzipiell wird in diesen Phasen die Luft dünn, nicht profitable Unternehmen, ausschließlich mit Grenzkosten kalkulierende Unternehmen werden kurz oder lang von der Bildfläche verschwinden. Das führt auch zur Gesundung eines Sektors, wenn Preisdrücker ausscheiden, und Platz freimachen für Innovation und echten Customer Value.
Umbruchzeiten sind Zeiten mit Chancen. Für mutige und gesunde Unternehmen ist das der Zeitpunkt ins Risiko zu gehen, zu investieren in neue Technologien mit dem Ziel, die Mutlosen in der Aufschwungsphase abzuhängen und sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Auch sind diese Zeiten eine gute Gelegenheit, um neue qualifizierte Mitarbeiter für sich zu gewinnen, die aufgrund von Entlassungen oder Unsicherheiten auf dem Arbeitsmarkt kurzfristig verfügbar sind.
In jedem Fall bieten Krisenzeiten viel Raum für Mutige!
CF: Vielen Dank für das Interview!
Das Interview führte Viola C. Didier, RES JURA Redaktionsbüro
